到2018年第三季度，中国约有41万家现磨茶店，是现磨咖啡店数量的4倍。在增长率方面，茶叶店数量呈现持续增长趋势，而现磨咖啡店呈下降趋势。因此，咖啡供应网络覆盖不是问题，只是没有足够的需求。

中国消费者乐于为会议或休闲提供饮料/食品的时尚场所买单，而不是咖啡自己。

星巴克在中国的运营进一步证明了这一点。因此，星巴克在中国愿意为空间和风格支付昂扬的租金和装修费用。

（2）用户

以免费咖啡加优惠券为核心的客户获取策略导致了一个对价格高度敏感的客户群。

观察瑞幸的用户数据发现，

瑞幸新用户的留存率和质量比早期越来越低。瑞幸新用户的次月留存率已经下降到35%或以下。

瑞幸用户的留存率是由折扣水平而不是客户的使用时长决定的。

分析每个月留存率与每个月折扣水平的相关性：折扣越大，留存率越高，反之亦然。

也便是说，瑞幸通常会在免费喝完第一杯咖啡后失去大部分新客户；其最早的客户也是其高质量的核心客户，随着客户数量的增长，核心客户占比降低非常明显。

关于忠诚用户，从理论上讲，在瑞幸运营时间最长的城市，品牌应该积累更多的忠实客户，他们愿意以更少的折扣购买瑞幸的产品，在较新的城市里，瑞幸必要花费大量的钱来“教育”消费者喝咖啡，因此折扣水平更高。

然而，实际收入显示，折扣水平与该市的经营历史之间的相关性很小。

为什么瑞幸咖啡的用户的忠诚度低呢？

其实这和瑞幸的品牌价值有关：瑞幸的顾客从第一天开始就通过优惠券/免费咖啡与瑞幸互动，而不是通过人、服务、文化。

瑞幸在其应用和在微信有大量的优惠券:

充值券(买1送1,买2送1,等等)、分享链接产生的优惠券、微信官方账号半价优惠券、一周不活跃的顾客优惠券、一个月不活跃的顾客优惠券、以及购买咖啡后的其他非咖啡产品优惠券等等。

尽管自称是一家互联网公司，但瑞幸的APP非常简单：它没有任何常见的用户介入功能，如小游戏、签到奖励、限时抢购等。

同时，瑞幸采取了从包括服务在内的各个角度最小化人力介入的策略，门店的员工不被要求或激励与客户互动。

瑞幸的门店装饰也是最小化和模块化的：它的目标是满足配送和自取的要求，提供少量或零座位。

消费者对瑞幸印象的前三名是：

折扣券多；

性价比高；

价格低廉。

反观星巴克，有910万名活跃会员，他们为星巴克营收贡献了50%。其证明了会员计划能提高粘性，提升客户忠诚度。

瑞幸没有会员或积分系统，因此顾客不会从更多的消费或更频繁的消费中得到任何额外的益处。

优惠券布局、留存率和折扣水平之间的高度相关性很好地联系在一起：活跃的客户得到较小的优惠券。

瑞幸的策略是使用更大的折扣来重新激活边缘消费者，而核心客户则不享受任何额外的好处。

管理层也频频表示，他们的策略是利用大折扣吸引新客户，赞助他们培养喝咖啡的习惯，然后提高平均售价，即价格歧视忠诚客户。

综上所述，折扣水平是其价格敏感客户的关键驱动因素，当该公司想通过降低折扣水平来“提高价格”时，客户就会变得不那么活跃，购买的产品会减少。

（3）模式

瑞幸单店利润=收入-销售本钱-门店运营本钱-配送补贴

计算后会发现，在门店层面，瑞幸5.06万元的毛利润无法覆盖6.11万元的运营本钱和7800元的配送补贴，瑞幸每个门店每月产生1.83万元的运营亏损。

更重要的是，瑞幸还要考虑设备和装修的折旧本钱，也便是说，设备和装修的前期投资将永远无法收回。

也便是说，瑞幸的门店开得越多，亏损也就越高。