笔者从大量互联网项目成功案例中提炼出，适用于银行业的成功要素有九个，意味着要有“九个支撑”，统称“九鼎”，分别是“人性化金融产品、极致客户体验设计、敏捷项目管理、互联网化专业营销、人工智能科技赋能、容错型创新管理、黑客级新风险控制、亮剑型人才团队、独角兽化激励机制”。

九鼎就像九个木板，围成一个木桶，最短的短板决定了装水的容量，即木桶原理。九个木板都强，开放银行自然成果显著。

1. 人性化金融产品

人们以为支付宝上线余额宝带领天弘基金成为中国最大货币基金的成功关键是支付宝这个强渠道，但这只是浅层原因；余额宝成功的深层关键因素是人性化的金融产品设计。

所有互联网平台都是崛起于长尾市场，最后大成于主流市场；用户群是从小微用户逐步扩大到大众用户的。

开放银行要在互联网中取得成功必须要褪去银行“以业务产品为中心”的设计模式，避免在起步阶段就设计用户认知门槛高的产品，要践行“以用户为中心”的创新模式，设计“易理解性、易用性、易传播”强的产品，实现用户群的大规模覆盖后再根据客户类型细分做深度、差异化、高净值的产品。

就像盛大游戏做网络游戏一样，用免费的方式大幅降低用户的进入门槛，让海量用户进入后，在通过道具收费的方式做差异化营收，形成更大的收入与利润。

2. 客户体验设计

客户体验设计是指产品设计要向iPhone一样符合人类本能的使用习惯，平滑自然，没有操作的摩擦感。

在中国，用户体验设计很重要，因为设计不良的产品给用户的挫折感会劝退很多用户。

中国用户画像的数据真相是我国历史上所有的大学生全加起来也只有一亿多点，国民中有7.2亿人学历低于大专，而所有银行的目标客户是要服务全国13亿大众用户。

客户体验设计只有足够接地气，足够亲近用户才下沉到最大规模的市场中。

目前，银行业对客户体验设计的水平和理解还处于早期阶段，只要把各个银行的手机银行按照聚类设计原则、热点图统计工具、数据布点情况、功能菜单（面包屑）层次结构、希克定律、极简主义等基础设计方法来检验一下，就知道银行产品的客户体验设计水平跟一线互联网大厂的巨大差距。

产品设计如果没能占据用户的心智，再多的营销推广经费都是打水漂。

3. 新敏捷项目管理

传统银行的项目管理多采用瀑布式或部分迭代开发模型的方式做，上线速度慢，多数系统一个月迭代两个版本都被认为过于频繁。

这样慢的节奏对内部信息化系统是有益的，却也极大地束缚了互联网类业务开拓，从源头遏制了爆发式增长。

BAT等互联网公司所用的敏捷项目管理模式既能达到产品功能创新快速贴近用户新需求的结果，又能快速跟进热点事件的运营推广，实现业务快速增长。

快速“蹭热点”的方法能让自有平台的用户数和业务量快速增长。

从前的日子很慢，一生只够爱一个人。现在的日子很快，每天都是不同的热点事件你方唱罢我登台。为了适应这种“365天，365个不同的瓜”的互联网时代，开放银行要获得业务持续增长就得要有能匹配快速跟进热点的敏捷项目管理能力。

疫情一出现，支付宝几天就上线“健康码”，借助疫情一下渗透进亿万用户的健康服务中。

传统银行自我比照一下，自己最快是否要一个月以上才可能上线？

4. 互联网化专业营销

麦肯锡在银行数字化转型报告中写到：成功的数字化营销能让银行销售生产率提高20%、客户流失率下降25%、交叉销售成功率提高160%、年收入增长35%。这就是营销的价值。

传统的营销在互联网企业中叫运营。

国内有四千多家银行金融机构，但整个银行业精通互联网运营的人不到100位。

举个例子，SEO、SEM、AEO、CPC、CPM、CPS、运营漏斗模型是互联网公司基本的营销推广方法，但在整个银行业中能准确理解每个方法的定义和效果的人极少；而精通这些方法的应用能实操高性价比的用户增长和业务增长的实战性运营专家就更稀少。

很多银行的电子银行、网络金融部的人员配置还是产品经理兼着运营的工作，尚未有专业的运营工种。

开放银行要想获得互联网场景里的优质地段，攻城略地的主力军就是运营。

拼多多之所以三年就能快速上市，问鼎电商三巨头，最重要的就是它的社交裂变运营扩张模式一飞冲天。

5. 人工智能科技赋能

人工智能对银行业是颠覆性的技术，尤其是开放银行。

人工智能技术的颠覆性创新效果最典型的案例是：字节跳动依托算法迅速崛起——短短8年就从一家仅几个人的创业小公司成长为估值超过万亿的全球最大独角兽，依靠人工智能算法孵化出了今日头条、抖音、西瓜视频等一系列产品。

如果把传统银行比喻成一个人：

那么人工智能技术就是钢铁侠战衣，是对竞争力的跨越式升级；

对客就像钢铁侠的眼镜，迅速形成用户画像，抽取历史数据并深度挖掘，根据用户数据对银行客户的需求进行预测，形成千人千面的精准产品推荐；

对抗网络攻击就像钢铁侠的铠甲，360度无死角防护，刀枪不入，实时在线云计算，提供最优运营策略；

内部效率就像钢铁侠的火箭喷射器，其他银行还在走路慢吞吞地提供服务时，你已经用火箭速度自动化完成业务审批、秒级放款了；

攻略新市场就像钢铁侠的手炮和肩炮，集中优势兵力集中突破，在投资银行中根据算法第一时间发现两个市场的利差，计算机自动制定最优操作策略，实现快速盈利。

如果传统银行自身无法具备打造钢铁侠战甲的能力，就应该跟网商银行、微众银行这些领先的科技型银行进行合作，强化自身。

6. 容错型创新管理

银行本质上是：经营风险的行业，所以传统银行业务的决策逻辑遵循的是“确定性”和“不犯错”。

以前，银行基于线下的网点、客户经理的人数、辐射区域内的潜在客户数和竞争对手这样确定性的数据是可以有效地制定确定性的业务规划和路径的。

现在，这个“确定性”的模式在开放银行时代就失效了。在你的业务踏入互联网时代的那一刻起，你就已经在面对来自全国所有竞争对手和将要来跨界打击的潜在竞争对手。你的银行业务增长策略要根据互联网市场环境动态调整，要有足够的弹性和容错空间，在关键战役时要有战略性投入的魄力和速度。

大众都能看到京东与苏宁的价格大战，吸足眼球，但没有看到大量注意力和消费能力都在往这些参战的企业转移，很多没有加入这场价格战的零售企业反而门可罗雀了。

银行业的商品是资金，不如电商还有仓储、物流、库存、供应链、分销上的商业壁垒和时间上的迟滞。

所以在互联网时代，银行商业竞争的马太效应会更加明显。中小型银行在宏观经济周期、技术革新的双重冲击下是最容易败出市场的。

过去50年间，美国所有银行的数量减少了2/3，绝大多数是中小微银行。

开放银行的应用技术路径就跟互联网发展的技术路径一样是有一定程度的不确定性的，就像两年前没有人预测到电商直播会像今日这么重要，而以容错、试错、包容不确定性的态度布局电商直播的就有机会收获巨大的市场红利。

同理，开放银行的未来技术路径中，小程序银行、AR银行、VR银行、电商银行、直播银行、抖音银行、立体投影银行都是潜在的技术路径。

传统银行要建立容错型创新管理机制，快速试错、快速学习、快速进化，才能避免“时代抛弃你时，连一声再见都不会说”的败局。

7. 黑客级新风险控制

传统银行的风控主要是业务风控。

一踏入开放银行时代，银行忽然发现各种互联网黑产反而成为了风控的头号大敌。

IP池伪装、残疾重用技术、羊毛党人工智能撸银行的韭菜、外露接口脚本产生违规内容、数据库跳板机入侵、撞库盗窃这些互联网黑客技术在银行从封闭走向开放的过程中，反而成为了主要风险，对部分技术风控实力不够强的平台造成重大损失。

互联网黑客技术经过几十年的发展已经有很深很多元的技术沉淀，有些黑客本身就是大平台做风控管理出身的精英，是黑客马拉松和一些赛事中的佼佼者。

要跟黑客级别的、持续进化的攻击者抗衡，自身就要有黑客级别的、持续进化的风控和信息安全强兵。

越是离线近的平台，越需要上乘的网络风控能力来保驾护航。

一家传统银行里储备了很多网点的保安、摄像头、安全设备，那么在开放银行这个最大的线上网点里是否也储备了一批年薪百万、黑客马拉松头部高手级别的风控和信息安全护国门神呢？

8. 人力资本型人才团队

笔者十分尊敬的一位大佬点睛过：“一切商业模式，本质上只有一个，最高的工资给最优秀的人才，最优秀的人才创造最大的价值！”——银行也作为一种商业模式，同样遵从这个本质。

传统银行的竞争模式就像冷兵器时代的战争，有能力的金融人才、有资源的业务人才在市场上开疆拓土，科技类职能部门是制造刀剑这些冷兵器的兵工厂，各家银行之间的兵器都差不多，所以以前科技在银行中的地位不是很高，银行科技类职工跟互联网公司的工资有差距。

进入开放银行时代后，银行业进入了热兵器时代。不同的金融科技类部门造出来的兵器就能有天壤之别，既可以是刀剑、棍棒，也可以是手枪、手榴弹、大炮，甚至有AI精准制导导弹、原子弹、氢弹。不同威力的兵器让银行之间的差距会越来越大。

全球金融科技正在崛起，高盛、美林等美国华尔街投资银行纷纷跑步冲入硅谷，百万年薪从人工智能公司、互联网科技公司挖科技专家，这个趋势也会从嗅觉最灵敏的投资银行传递到商业银行、保险、证券公司中。

国内的商业银行目前呈现的是反向趋势，从人工智能、互联网公司去到传统金融机构的人才还很少，反而是传统商业银行里的牛人跳槽到阿里巴巴、腾讯等互联网平台金融板块的人要更多。

核心还是银行的薪酬问题。很多银行内的科技人才的价值被低估了，银行的科技职工薪酬低于互联网公司，最后市场做出了选择，而商业银行的金融科技岗薪酬在市场上只能招到没有产业经验和领先技术的应届大学生，进入银行后只能复制银行旧有的技术方法，无法带来技术领先的硬科技创新。

乔布斯创立苹果时揭示过科技领域的一个规律：“1个出色人才能顶50个普通员工”——比如乔纳森·艾维。

判断一个企业发展趋势最好的方法不是现金流，而是净人才流。

国内的银行、保险、证券公司在未来金融科技发展中真正决定竞争力的不再是形式上的人员数量，而是实质上的人才数量。

9. 独角兽化激励机制

十几年前拥有最雄厚的商业资源、最有机会做成电子商务巨头平台的其实不是阿里巴巴，而是工商银行。

工商银行具有最多的商业企业客户、雄厚的运营资金实力、曾经领先于互联网公司的技术水平、强大的人才储备。

一个资源、资金、技术、人才全部遥遥领先的大企业，为什么短短十几年间被一家缺资源、缺资金、缺技术、缺人才的互联网创业公司快速超越；而后者成为了全球市值最大、最有价值、最有竞争力的公司之一呢？

因为一个银行的老总如果做成了全国最大的电子商务平台，最多只是年薪百万，而马云老师做成了阿里巴巴，就会成为中国首富。

银行的金融科技转型升级要解决激励机制的问题，拆分科技金融子公司，用“投资+孵化器”的创新方式培育更多科技创新子公司，互联网公司的股权激励、期权激励模式都值得传统银行借鉴与学习。

当然，银行的开放银行是设立成独立的金融科技子公司还是放在总行；是放在电子银行部中还是独立单设部门；是独立单设部门还是打散拆分到银行的各个业务条线中；以虚拟项目组的方式进行，还是用矩阵式的两元管理架构进行；选用哪一条路径做开放银行则需要根据各家银行的具体情况实际调研并做定制化的方案。

比尔·盖茨曾说，人们总是高估未来一两年的变化，低估未来十年的变革。

奇点临近，金融科技变革即将崛起，银行将振翅蝶变。

科技进化从不等待，金融科技的未来要在今天构筑。

开放银行，不忘初心，躬身入局。