今年的新冠疫情对传统银行的线下业务冲击明显，疫情过后迅速发展的会是金融科技。本文提出了“三横三纵、一愿九鼎”的开放银行战略，与大家分享！

银行金融科技转型要取经电子商务。

太阳底下没有新鲜事，但只有一部分人会看到未来的太阳。

银行业的“今天”已经开始严峻，“明天”会更严峻，但这一轮金融科技淘汰赛完结的“后天”会很美好，然而到“明天”晚上时，很多已经被淘汰了。

马云十几年前对电子商务变革传统零售业的预测已然成真，现在是“或者电子商务，或者无商可务”的数字经济时代了，而金融科技改变传统银行业也正开始重走这条道路。

同样是疫情，同样是危机，也同样是机遇。十多年前的非典疫情对传统零售企业冲击巨大，阿里巴巴等电子商务企业迅速崛起。今年的新冠疫情对传统银行的线下业务冲击明显。疫情过后迅速发展的会是金融科技。

传统零售企业与商业银行的经营模式

传统商业银行跟传统零售企业的经营模式高度近似。商业银行的金融科技转型升级的最佳方案就在电子商务发展的实战历史里。

2012年，彼时的电商新秀“小个子”京东宣战传统零售业“老大哥”苏宁、国美。一场轰动全国的“小个子”搏击“老大哥”的价格战成为电子商务高速增长的里程碑。

仅8年，曾经的电商新秀“小个子”京东年收入增长27倍，是国美去年总收入的近10倍，一跃成为巨头，大幅超过以前的“老大哥们”。大力投入电商科技转型成功的苏宁年收入增长到京东的一半。小幅投入电商科技转型失败的国美收入萎缩。

京东、苏宁、国美正代表三类典型：纯粹的新兴科技企业、大力投入科技转型成功的传统企业、科技投入小转型失败的传统企业。

还有更多曾经收入丰厚的传统零售企业已黯然离场。截至2019年：家乐福、麦德龙等一大批传统超市企业或彻底退出中国市场或卖身电子商务巨头。

以电商历史为鉴，可以知银行业兴替。传统银行如何在金融科技变革中涅槃重生，甚至弯道超车，当以电子商务的商业实战历史为师，度深浅、定战略、搭班子、布阵局、避深坑、驭节奏、攻守群。

开放银行——避免客户场景边缘化的关键战场

所有企业最终失败的原因都是它们曾经成功的原因。

柯达、诺基亚等诸多曾经的王者都输给了符合第一性原理的创新科技。制定规划最好的方法是学好张三丰的太极拳，化去所有的思维定势，以第一性原理从0到1重构满足客户需求最终极的方式，制定规划路径。

银行的同仁们请思考一下：银行的终极服务方式是怎样的？

以零售银行为例，在脑神经科学的人脑意识识别技术突破之前，最终极的银行服务方式是个人客户在买房、买车、消费等场景中，讲了一句话表示要贷款。

客户的个人AI语音助理会立即根据客户的场景目标、以往的收入与支出数据、征信记录，从各个银行的各类贷款等金融产品库中，用算法筛选出最适合这个用户的贷款产品或金融服务组合，并即刻获得金融服务。

以前，招商银行零售银行做大做强的根本原因是把银行物理和服务的柜面门槛都降低了；未来，新零售银行成功的关键将会是把银行里的柜面拆掉，把柜面“搬到”客户“家里”去，第一时间地为客户提供服务，一如电子商务送快递上门。

每一家零售银行都需要依靠金融科技升级成为新零售银行，从坐商变成行商，才能拥有未来场景零售金融的一席之地。银行的金融科技包含开放银行和信息化降本增效两块。限于篇幅，这期只讲开放银行。

开放银行的核心目标是：解决客户业务场景被互联网平台掌控，银行金融业务被边缘化和逐渐蚕食的问题。

笔者认为开放银行是包含所有银行直接与间接建立用以掌控客户业务场景的自营平台、系统合作、业务合作。

主要包含：直销银行、新开设的民营银行的网络银行渠道、开放式电子银行等部分电子银行、银行与互联网平台的场景化产品合作和API、SDK级别业务合作、电子商务平台、互联网金融平台、智能电话银行、网络支付及支付金融。

开放银行旨在支撑传统银行占领场景，补足互联网获客、创新敏捷度这两个短板。

如果一个传统银行已经做到互联网获客增长很强、新产品创新和上线速度很快、运营推广效果很好，是不需要在手机银行、网上银行之外再单独建设开放银行的，如果达不到就需要做开放银行。

开放银行之于电子银行就像微信之于QQ。如果没有微信，只靠QQ这个老产品会受到很多历史性限制，创新速度就会变慢，跟不上市场的快速变化。

马化腾有提到：如果微信不是腾讯的产品，腾讯早就完了。

在QQ之外，腾讯内部让几个团队同时做了微信方向的多个产品，从中竞争出创新能力最强，上线速度最快的产品团队就是“微信”，这才成就了现在十分成功的微信生态平台。

先进的互联网平台会有意识地适度“冗余”，有意识地形成KK（凯文·凯利）所说的“失控”管理状态，充分激活体内的鲶鱼效应，使整体创新能力显著提高，让内部竞争力最强的产品去参与市场上的竞争，这种“内部赛马”的管理方法值得大中型银行借鉴。

对所有传统企业，创新都绝非易事。特别是面临技术变革的奇点时，研究这些已经倒下的传统零售业先烈们，不要以战术上的勤奋来蒙蔽战略上的缺失，正确地选择要比一味地努力重要得多。

“三横三纵、一愿九鼎”的开放银行战略

开放银行是银行乃至金融业的数字化转型的先行军、创新孵化器，也是银行从实质上融入数字经济生态、互联网平台、电子商务业务、新基建基础设施建设、新零售场景的总路由器。

作为跨界过互联网巨头、银行业的业者，笔者评审过的项目上千，见过很多项目的战略和成败。笔者认为，大型商业银行做全面开放银行的最佳战略为“三横三纵、一愿九鼎”，中小微银行做局部开放银行则从其中选择适合自己的部分模块来组合:

三横：开放平台、场景银行、开放生态投资；

三纵：支付金融、新零售银行、产业互联网银行；

一愿：愿景——以长期主义为纲领，以DAY1的精神，用开放的格局拥抱变化，构筑有场景壁垒的深度金融服务；

九鼎：人性化金融产品、极致客户体验设计、新敏捷项目管理、互联网化专业营销、人工智能科技赋能、容错型创新管理、黑客级新风险控制、人力资本型人才团队、独角兽化激励机制。

一、“三横” 1. 开放平台

客户数据是有所银行业务的核心，只要客户数据是沉淀在外部平台手中，银行业务就有被边缘化和蚕食的风险。

比如京东、美团等流量平台在互联网金融模型成熟后，基于商户以往交易大数据提供2B金融服务以及用户以往的消费大数据提供2C金融服务，自营金融业务将边缘化掉外部银行业务。

大行和新开设的民营银行，自建平台并依托平台掌控用户数据，是避免被互联网平台扼住命运咽喉的方案。

所有的平台都有“高频打低频”的特点，包括开放银行平台。

互联网应用是高频，客户使用频次很高，会积累大量的用户消费数据和行为数据；传统的电子银行应用是低频应用，用户一年也只会登陆几次，使用频次很低，能积累的数据很少。

开放银行的目标是成为高频应用，因此与电子银行渠道的考核指标不同，开放银行的核心指标应该是DAU（日活跃用户数），目前已上线的开放银行所用的MAU（月活跃用户数）是为DAU准备的过渡指标。

建一个开放银行平台的专业性要求等同于建立一个金融级的互联网平台和高频应用，这是一个战略级投入的过程，包括战略级的运营推广资金、战略级的专家人才投入、战略级的协同性资源导入。起点是直销银行，目标是蚂蚁金服。

国内的直销银行有不少经营情况一般，以互联网的标准看：很多都还只处在冷启动阶段，还进入到爆发式增长的阶段。

有部分银行对平台模式的理解还处在蛮荒时期，认为上线一个APP、网站，用户就会自己上来使用，投入的人员甚至不如一个电商网店的人多；对平台营销、引流获客的理解还很浅，对银行在互联网上构建竞争力的认知还在早期。

资源禀赋不同的银行得做不同的开放平台，要根据自身的战略规划、资源禀赋、市场竞争格局来做差异化的平台：

某些银行在多元财富管理和理财产品渠道上有丰富的资源，就更适合做金融互联网类的开放银行平台。

某些银行有比较丰富的线下商家合作渠道和信用卡消费者，就更适合做O2O电子商务的开放银行平台。

某些银行有丰富的中小微企业客户，就更适合做B2B的开放银行平台。

某些银行有产业链链主资源和上下游垂直赋能能力，就更适合做产业互联网的开放平台。

某些银行有海量的C端用户并且能整合优质的商家或商品资源，就更适合做B2C电商的开放银行。

2. 场景银行

银行金融服务无处不在，就是不在银行网点。所有银行都应该做场景银行，产品形态包括API、SDK、网关、小程序、电子账户等。

用户在哪里，银行的服务就该在哪里。

中小型银行最佳的选择是场景银行，与互联网平台合作成为其中的金融服务指定提供方（包括支付结算与收单、贷款、联合贷款、沉淀资金增值服务、电子账户、征信、投资理财、联名银行卡）——本质上是把银行现有的每一项能力用科技化的方法拆分成各个模块，可组合可配置化地植入各个互联网平台的场景中，和互联网平台打通金融性收入的经络，成为平台的任督二脉，从而形成银行跟互联网平台分润和相辅相成的良性循环。

电子商务平台的本质不是消灭中间商，而且消灭多层经销渠道商，自己成为最大的中间商。

场景银行中，银行要跟互联网平台真正地深度绑定、利润共享才能长治久安。

3. 开放生态投资

互联网平台只要自身具备了对自有商户和用户发放贷款并控制风险的能力，就会本能性地越过银行，直接提供这些金融服务，银行就会彻底出局。

笔者有数万名互联网行业的前同事遍布各大互联网平台，对互联网平台金融板块的业务自营倾向性有全面深度的认知。

这个问题的终极解决方案是“你中有我”：不仅成为利益共同体，更成为它的股东甚至董事会成员，深度捆绑。

如果当年苏宁有参与投资阿里巴巴，那么苏宁不但具有阿里巴巴平台崛起带来的巨大协同效应获得业务的海量增长，而且持有的阿里巴巴公司股份也会获得千百倍的增值。这个电商历史经验同样值得银行学习。

在平台方面，银行为了避免被互联网边缘化，要么自己成为这个场景平台；要么银行成为这个场景平台的投资方和股东之一。

在其他金融科技方面，即使是大型银行，在各细分技术领域的人才储备也无法面面俱到，达到全面领先。

国内的银行在云计算、人工智能、网络交易反欺诈、数学建模、大数据挖掘等领域都跟阿里巴巴、腾讯等互联网巨头有较大差距。

而且银行自主研发的金融科技技术缺少大量样本的训练，全面性、鲁棒性都跟独立的科技创新公司自主研发的产品有差距。

以银行自研的云计算为例，没有经过大量企业客户样本训练，没有经历过像阿里云一样的365天黑客无死角攻击的锤炼，是无法做到全面可靠的。

笔者近期参与了国内两大金融科技评选的评审工作，看到各大银行都在大力布局金融科技，涌现出了很多金融科技创新公司和有潜力的金融科技产品。

考虑到监管要求，银行可以依托下设的金融科技子公司或者投资基金间接投资一些有成长性的场景型应用公司、金融科技创业公司、互联网独角兽，从而实现利益上的最深层次绑定。

二、“三纵” 1. 支付金融

支付是银行中间业务，一度是利润贡献少的鸡肋板块。很多银行曾经在支付收单上的资源投入很少甚至没有投入，但支付才是未来十年决定银行生存还是毁灭的生死罩门。支付收单的核心价值并不在于中间业务收入与资金沉淀，而是在于支付交易数据。

数据是二十一世纪真正的金矿；支付是真金白金的交易流水，是反映企业经营基本面和个人资金情况的最准确、最真实、最直接的核心数据，是影响贷款审核的重大影响因素。

第三方支付平台快捷支付这个产品的成型意味着普通银行在2C的支付收单市场已经没有大的机会了，除非能像银联云闪付一样投入巨额营销资源去逐步改变用户行为并且能有深度地将2C支付产品切入到购物、消费、打车、共享单车等主流应用场景中。

银行系支付平台的核心机会是在给本行商户、个体经营企业提供商家的支付收单产品服务，核心的价值是四个：

积累商户主要渠道的支付交易流水数据为后续的支付流水贷等一系列创新产品提供大数据布点和贷款模型的核心数据支撑；

锁定商户的存款在本行避免存款流失；

实现面向商户的银行服务与活动信息的推送和传递以提高2B的MAU；

依托商户支付交易完成的结果页引导潜在C端用户转化为本行客户以实现低成本的营销裂变获客。

2. 新零售银行

传统零售银行的弊端是通过扫街、摩拜等方式获客，单位客户营销成本高，客户精准度低、转化率低、客户服务模式时效性低，业务条线中基层员工工作内容繁琐且沉重。

新零售银行要依托于自建平台、与外部平台合作的API、SDK、开放平台生态投资布局实现批量化、高精准度地获取客户，通过互联网平台化的方式大幅缩短客户入驻的时间，实现“最多跑一次”甚至“最多跑0次”就能转化为银行的平台客户，从而大幅提升客户转化率，通过平台工具化作业赋能各条线中基层员工，提高员工作业效率的同时，提高银行经营效益，达到“两效合一”。

举个例子：

银行自建或者投资的电商类平台的MAU成交量、订单数足够大后，很多外部商家会自主来申请入驻银行的商城销售商品，平台制定规则要求商家在本行开立对公账户并将电商平台的资金结算统一留存到本行账户，将电子商务销售作为银行的增值服务和差异化竞争力，从而将商户从没有此类增值服务的传统银行吸引到本行中。进一步，银行依托电商平台的该商家的收入金额结合商家在淘宝、天猫等平台的电商贷额度，提供更高额度的电商贷产品，从而进一步吸收客户的贷款业务；再进一步，根据商户对银行的存款、贷款利润贡献，制定阶梯费率减免商户在电商平台的广告推广等增值服务费用，强化商户对银行的业务粘性，引导商户将更多的他行存款和贷款业务转入本行。

随着民营银行牌照的增多和2C互联网平台的做大，理论上每一个拥有大量互联网活跃用户且具有用户支付交易场景的互联网平台最终多会参与申请银行牌照，因为金融业务自营化提高ARPU（类似于单位客户产效）是互联网平台的本能。

在面向已经形成互联网寡头垄断的2C市场时，银行最佳策略是间接投资2C互联网平台，从而成为其整体金融业务的独家供应方（包括电子账户、支付结算收单、消费性贷款、分期消费金融服务等），并通过与平台发行具有平台增值服务的实体联名卡和虚拟联名卡的方式，将C端用户从不具备消费互联网平台增值服务的传统银行中吸引过来，转化为本行客户，实现O2O的客户转化落地。

3. 产业互联网银行

传统银行的对公业务多是对每一家企业单独做的，导致每一个企业都是一个数据孤岛，因而频繁出现企业伪造订单、交易骗贷而造成银行损失的情况，核心在于：上下游验证和贷款资金流向掌控手段的缺失。

银行做产业互联网银行有两条路径：

银行本身的股东方有产业链的链主或者供应链的链主；

银行有间接投资产业互联网平台绑定了双方利益。

银行依托于产业链链主或平台的驱动能力，逐层覆盖上下游企业的对公业务，提供实体账户和电子账户解决方案，从资金流向上真正深层次地打通和掌控产业链的各环节，存款、贷款、支付结算甚至银团贷款等。

在企业主提出贷款需求之前就根据上下游系统数据和该企业自身现金流量情况提前预判其潜在的贷款需求，第一时间接洽企业主动推送本行的产品服务，落地基于大数据的主动营销，从而在与外部银行的竞争中领先半步，占据先机。

B2B的战略卡位只是产业互联网银行的第一步。

第二部是要凭借B（企业）进一步辐射到C（企业职工），这一步的扩张既要搞定企业中的关键人，比如老板、财务负责人、人事负责人，也可通过人力资源等SAAS服务软件来战略卡位。

人力资源系统中有登记员工的工资卡信息。银行可以投资或者区域性买断指定人力资源SAAS服务软件免费提供给自身企业客户，并依托SAAS软件打通批量代发、个人工资理财电子账户等，完成从B到C的辐射性增长，并进而为个人贷款提供最关键的数据，最准确地确认贷款个人的还款能力。

奇虎360公司的互联网免费模式是可以由银行创新性地应用到人力资源、ERP进销存系统等各种SAAS服务中的。数据为王，战略卡位，天下武功，唯快不破。

三、一愿

愿景——以长期主义为纲领，以DAY1的精神，用开放的格局拥抱变化，构筑有场景壁垒的深度金融服务。

四、九鼎

已上线的百余家直销银行，其经营情况不少是处在互联网行业内所定义的 “冷启动”阶段，即平台项目的早期阶段，还没到用户和业务爆发性增长阶段。

其根本原因是：传统银行是在用原来线下“陆军”的作战方法来打互联网“空军”的战争，水土不服。

传统银行的作战方式是依托网点占领物理上的地段，基于网点的辐射范围去圈客户，这是陆军的作战方法。

开放银行是要占领互联网场景上的虚拟地段，去圈互联网应用场景里的客户，这是空军的战场。

行兵作战，因地制宜。有互联网股东背景的直销银行的经营数据在所有的直销银行中遥遥领先，可见一斑。要打赢空军战役就要用空军的战法。