要扎根一个城市。不管未来学校是想做加盟还是要做直营，首先一点，先把你当下的学校做好，你扎根在一个城市，在这个城市里做好你的品牌、做好你的服务、做好你的口碑，只有这样，你才有了一片根据地，你再做加盟、再做直营都是有胜算的，否则就都是不现实的。

还要扎根一个团队。我们一定明白，真正的人才是通过“扎根”历练出来的，就和西天取经故事里唐僧和他的那些徒弟最终修成正果的经历是一样的。

最后要扎根一副德行，校长一定要明白诚信的重要性，言必行，行必果，要么不承诺，承诺必兑现。

扎根的益处

上述对扎根的认识与行动，一来会帮你沉淀出客户。现在有很多学校一味急功近利想通过五花八门的销售、促销活动，像什么双十一、双十二，最终看似华丽的表演最多只是为学校产生了所谓的生源引流，但也只是形式上把学生引导到学校及活动当中，但学生能不能最终成为你的学生？多数情况下凶多吉少。所以扎根才能够沉淀出属于你的学生。学生不是招来的，而是沉淀出来的。

二来帮你和团队沉淀出能力。很多时候大家会说，我要去招一个教学很牛的人，或者销课很牛的人，哪有那么多牛人可招啊？大家要明白，只有通过“扎根”，多给自己团队、多给自己员工一些实践的机会，让他们在扎根中沉淀出能力。

三来沉淀出信任。也就是你通过沉淀，沉淀出了团队彼此之间的信任，沉淀出了员工对校长的信任，沉淀出了家长、学生对于学校的信任，这个时候即便是明天有一家全世界知名的培训机构开到你学校的对面，也无需太多担心，因为在这个城市，你的学校已经沉淀出了别人对你的信任。

围绕着客户去制定收入目标，所以先要明确自己的客户，学校的课程可能涵盖了幼儿园、幼小衔接、小学、初中、高中等，那就需要明确你的课程结构决定下的客户到底是谁？还是基于学校的课程产品，是围绕素质类的还是围绕应试类的？在这个过程当中真正地确定学校客户在哪儿，产品是高端、中端还是低端？不同的定位就决定你要准确找到你的客户，一个明确的客户分析很重要。所以学校战略的最大误区就是想做所有人的生意。

关于分析客户的方法，就是五度客户分析法，把学校客户分为五类：第一类，顾客因尝试而购买。第二类，他在这里上了第一次课不错，从第二次自愿购买开始学生学习有了提高，也有了信心。这是认可的客户。第三类，认可你的教学与服务并到处给你去宣传，这样的客户叫美誉度客户。第四类，就是只选择我们学校的课程，这是忠诚度客户。第五类，最牛的一类客户，他其实已经可能根本没有必要在我们学校学这种课程产品，但是他已经把在你学校上课当作一种习惯。这种客户叫依赖度客户。

分析完五类客户之后，再来看培训机构的发展，三个阶段，先稳定活下来，再发展，再壮大，谁都逃不开这三点，新东方也都是这么过来的。

先稳定、再发展、再壮大。稳定怎么做呢？稳定要靠忠诚度和依赖度客户，也就是说，如果想让小学校活下来进入发展期，最重要的要把你的客户培养成忠诚度和依赖度客户。如何培养呢？谁来维护？校长亲自来。上课的时候关心他的教学质量，下课的时候打电话问寒问暖，要把这些学生家长培养成你的朋友，校长亲自负责。这就是让你能够从小学校继续发展壮大的关键。

学校的进一步发展要依靠美誉度客户，想生存下来有几百个学生就够了，要发展起来那就要靠口碑。现在已经不是酒好不怕巷子深的年代了，既然学校不错，课程、教学、服务都很棒，那就一定要告诉大家，靠谁？靠转介绍，就是口碑营销。在这个问题上我们要学习小米，我们知道小米的饥饿营销，但不要忘了小米的成功也是口碑营销的结果。教育服务行业最重要的是做好口碑营销，我们必须创造出客户用于宣传的经典故事，依靠美誉度客户的传播。比如校长一定要把学校优秀孩子们的成绩与成长效果放大，这个过程当要由中层亲自来负责，中层是谁？至少是分校校长来维护美誉度客户。

学校壮大起来了，必须要靠知名度和认可度客户。等学校发展壮大的时候，学生规模已经是两千、三千、四千，甚至更多，甚至都可能要上万人。这时就必须由基层，由机制去维护客户，重点是必须要建立标准的服务流程。

作为校长的运营管理的参考，最后与大家分享教育培训机构的运营现状，我们在调研上千家培训机构之后，发现一个问题，27%的培训机构没有目标，60%的培训机构目标模糊，10%的培训机构有清晰但比较短期的目标，只有3%的培训机构有清晰而且长期的目标。也只有3%的机构十几年来几乎不曾更改过学校的发展目标，就是他们的目标非常明确，非常清晰也非常合理，他们大多都已经成为行业的跨区域领导品牌。

占60%的机构目标模糊，就是校长一有风吹草动就调整目标，基本上没有方向性、没有统一协作的思路。发展了十多年，依然原地打转。

占27%的机构没有目标，他们几乎挣扎在生存的生死线上，不是说学校做了五六年、十几年，就意味着过了生存期。有的机构做了十几年，依然还在生存期，生死线上挣扎。为什么？还是因为学校内部没有能打造出一套系统化运营的管理系统，还是在靠人治。

综上所述，我们最需要关心和优化的问题就是适时完成学校管理运营的升级与标准化改造，进而形成核心竞争力；通过明确且可持续的目标设定，结合有效的措施与严格的落实检查以及更富效果的激励，让学校形成标准、高效、自动化运转的机制。