对于不合格供应商进行淘汰，促进新的更好的供应商的引入；对优秀的供应商进行激励，提高订货比例，促进更良好的合作关系。对于合格和待考核的，则必要进行持续考核

Step5：持续性、周期性的循环考核。供应商的等级是会变化的，如一家供应商可能上一周期的等级是待考核，经过一段时间的整改后，供货水平提高，达到了合格水平。等级考核的定期实施是对供应商的监督，也是对其进步的激励。

还有一类比较特殊的情况，商品仅由一家供应商供应，称之为独家供应商。

如果确认商品是核心商品，那么应该尽可能去寻找备选供应商，避免此供应商出现问题导致“断线”，如之前贸易战时美国芯片停供对国内造成的影响；

如果确实无法有备选供应商（这类供应商通常评分是不低的），那么对于这类垄断性供应商，企业必要着眼长远，培养长期关系，协作共建，共同提升供应商品质。

上文中着重从需求方的角度讲了对供应商进行考核管理、汰换激励，除了单方向的考核，我们还有什么办法能达到提升的目的吗？

这里我想讲下 京东 和 美的 合作的一个例子：

合作阶段一：

和传统的销售平台一样，京东定期根据平台销售进行下一阶段销售的预测并根据预测向美的订货；美的根据自身的总销售和总订单进行预测，在预测的基础上再增加预测，根据这个结果进行备货生产。可以看出两个环节是割裂的。

合作阶段二：

京东提出“协同计划、预测及补货”项目，与美的实时共享平台销售数据、库存数据，去除中间预测环节提升效率，并减少了发生缺货和库存冗余的概率。

从上面的例子可以看出，在信息化的当下，供应链的协作共建也是我们应该致力奋斗的一个方向。

只有以供应链整体的链路提升为最终目的，才有可能达成持续的、双赢的合作关系，能力真正做好供应商管理。